L’EFRAG a préparé un rapport, avec le soutien du Boston Consulting Group, basé sur une étude visant à comprendre comment les entreprises se préparent à appliquer les normes européennes de reporting sur la durabilité (ESRS) requises par la CSRD.

Le rapport illustre les pratiques préliminaires observées et les défis dans leur phase initiale de mise en œuvre de l’ESRS au deuxième trimestre 2024, divisés en 4 sections :

Approche organisationnelle
Analyse de la double matérialité
Cartographie de la chaîne de valeur
Reporting sur les points de données ESRS

Vous trouverez ci-dessous des informations clés utiles pour vous aider à mettre en œuvre les ESRS.

Nous avons traduit ces informations en français, initialement fournies en anglais, pour vous faciliter la lecture.

Organisation des activités liées à la CSRD

⭕ Une organisation transversale est mise en place pour répondre plus efficacement aux exigences des ESRS

Toutes les entreprises déploient un modèle de collaboration transversale.
Le modèle de propriété du processus de reporting ESG est en cours de discussion par la plupart des entreprises et pourrait évoluer à l’avenir.
Actuellement, ~65 % attribuent la propriété à une seule fonction (par exemple, le directeur RSE ou le directeur financier), tandis que ~35 % adoptent une approche de co-leadership (par exemple, le directeur financier en charge du reporting, le directeur RSE en charge de l’analyse de double matérialité).
En règle générale, cinq départements ou plus sont régulièrement impliqués dans le processus de mise en conformité avec la CSRD.
Au-delà des départements RSE et finance, les départements de gestion des risques, des ressources humaines et de l’audit ou du contrôle interne sont les plus fréquemment impliqués.
Des départements tels que les achats, la communication et la stratégie sont également couramment impliqués, ce qui reflète la nature interdisciplinaire d’un reporting ESG efficace.
~30 % s’attendent à des changements dans le modèle organisationnel à court ou moyen terme.
Une mise à niveau des compétences est nécessaire pour tous les départements jouant un rôle de leader (par exemple, la RSE sur les contrôles internes, la finance sur le contenu ESG).
Une gouvernance claire et des forums sont nécessaires pour échanger sur les mises à jour et les implications pour les autres fonctions, et prendre pour des décisions.
~90 % ont commencé à améliorer les contrôles de qualité des données, similaires à ceux utilisés pour les rapports financiers.
~85 % reconnaissent la nécessité d’une transformation informatique.

⭕ Les entreprises ont exprimé un consensus sur le fait que le reporting CSRD a :

Renforcé la collaboration transversale (par exemple, entre les entités RSE, Finance, Risque, Informatique et commerciales).
Souligné la nécessité de normaliser les processus de reporting ESG, y compris les contrôles de qualité des données (similaires au reporting financier), en particulier en vue de l’audit.
Nécessité plusieurs capacités et ressources supplémentaires (ETP, connaissances, données et technologie), y compris la nécessité d’une transformation informatique, à mettre en œuvre selon des calendriers différents (certaines entreprises commencent plus tôt que d’autres).

Les pratiques en matière d’Analyse de Double Matérialité (DMA)

⭕ Un outil stratégique pour définir les priorités managériales ESG

~85 % envisagent d’intégrer le reporting ESG et le résultat de l’analyse de double matérialité (DMA) dans la stratégie et la prise de décision.
Quelques-uns considèrent la DMA comme un exercice de conformité.

⭕ On observe un changement global dans le processus de DMA

Le DMA s’éloigne d’une approche fondée sur le jugement adoptée au cours des années précédentes.
~70 % appliquent désormais une approche objective fondée sur des preuves et s’appuient principalement sur des données internes et/ou fournies par des tiers.
Lorsque les données ne sont pas disponibles, les informations sont complétées par le jugement d’experts internes et de parties prenantes.
Les mesures quantitatives des IRO (Impacts, Risques, Opportunités) sont des preuves objectives de leur matérialité.
Les informations qualitatives peuvent fournir un contexte pertinent pour comprendre les mesures quantitatives.

⭕« Expert interne » désigne

les personnes au sein de l’organisation qui possèdent des connaissances, des compétences ou une expérience spécialisées en rapport avec les questions environnementales, sociales ou de gouvernance analysées ou publiées dans le cadre du reporting de durabilité.

⭕ « Partie prenante » désigne

des individus, des groupes ou des organisations externes à l’entreprise, qui peuvent affecter ou être affectés par l’entreprise,
y compris les parties prenantes affectés et les utilisateurs des déclarations de durabilité.

⭕ « Fondé sur des preuves objectives » fait référence à

Données internes (par exemple, données et seuils en rapport avec les risques fournis par la gestion des risques ; opportunités basées sur des projections internes fournies par les services de stratégie).
Données fournies par des tiers (par exemple, bases de données thématiques spécifiques ; ou recherches internes sur des articles scientifiques).
Contribution d’experts internes et de parties prenantes, y compris les parties prenantes affectés pour la matérialité de l’impact.
Cela exclut les résultats d’enquêtes génériques qui ne ciblent pas des groupes de parties prenantes spécifiquement affectés et ne se limitent pas aux questions qui les concernent.
Plusieurs soulignent que les enquêtes ne sont pas le canal d’engagement privilégié car elles aboutissent souvent à des résultats non concluants ou à une expertise insuffisante des parties prenantes.

⭕ « Basé sur le jugement » fait référence à

L’agrégation de points de vue généralement recueillis par le biais d’enquêtes/sondages/ateliers avec les contributions des parties prenantes et des contributeurs internes (pas nécessairement en ciblant les engagements en fonction du niveau d’expertise sur les sujets ESG).
Défi principal : des points de vue divergents sur différents sujets pouvant conduire à une évaluation subjective non ancrée dans les données.

⭕ Seuils de matérialité financière

Risques : les entreprises utilisent à la fois des données et des seuils développés par le département de gestion des risques sur la cartographie des risques ESG (fourchettes exprimées en millions d’euros et sur différentes métriques telles que les revenus, les CAPEX et les OPEX).
Opportunités : les entreprises utilisent des seuils commerciaux qui rendent un business case matériel.

⭕ Seuils de matérialité de l’impact

Échelle : est définie en utilisant autant que possible des sources externes objectives (y compris des approximations sectoriels).
Portée : est définie en fonction de considérations géographiques sur le sujet spécifique (par exemple, empreinte locale ou mondiale) et en fonction du lieu où l’entreprise a établi une présence commerciale.

⭕ L’interrelation entre la matérialité financière et celle de l’impact est mise en évidence

Par exemple, dans le domaine de la santé et de la sécurité, il y a l’impact humain (social) des blessures et des décès, ainsi que le risque financier lié à l’indemnisation et le risque plus large de réputation d’un lieu de travail dangereux.

Les pratiques en matière de Chaîne de Valeur (VC)

⭕ Cartographie de la chaîne de valeur

La cartographie des relations, des acteurs associés et des transactions financières est utilisée pour obtenir une visibilité sur la chaîne de valeur et les IRO connectés (impacts, risques, opportunités).
L’analyse de la chaîne de valeur reste l’un des domaines les plus difficiles et les moins matures de la mise en œuvre des ESRS.
~90 % travaillent encore à affiner leur cartographie de la chaîne de valeur, à la recherche du bon équilibre de granularité.
Plusieurs ont adopté une cartographie simplifiée et agrégée de la chaîne de valeur (c’est-à-dire, en amont, en aval et opérations propres uniquement).
Ils utilisent des dispositions transitoires, disponibles pour les 3 premières années de reporting de durabilité dans le cadre des ESRS, avec d’éventuels efforts plus importants pour aller au-delà du niveau 1 pour les prochains cycles de reporting.
Les fournisseurs de niveau 1 (relations commerciales directes) sont les principaux fournisseurs qui fournissent des biens et des services directement à l’organisation.

⭕ Se concentrer sur les relations commerciales directes (Niveau 1)

Ne reflète pas les IRO matérielles liées aux relations commerciales indirectes.
Ne sera pas conforme aux ESRS, en particulier pour les secteurs autres que les institutions financières.
Le fait de ne pas refléter la complexité des chaînes de valeur entraîne des biais d’information potentiels.
~45 % ont déjà adopté une cartographie plus granulaire de leur chaîne de valeur (c’est-à-dire allant au-delà des opérations en amont, en aval et des opérations propres de haut niveau uniquement).
Les institutions non financières en particulier vont déjà au-delà du niveau 1. Elles ont tendance à avoir une meilleure visibilité de leur chaîne de valeur en raison des activités en cours (par exemple, le contrôle des fournisseurs), en particulier en amont.

⭕ « Hotspots » et diligence raisonnable des chaînes de valeur

La gravité des impacts est utilisée pour prioriser les efforts, en se concentrant sur les « hotspots » dans les chaînes de valeur.
Les « hotspots » sont des zones spécifiques de la chaîne de valeur où des IRO matériels sont susceptibles de se concrétiser.
Les « hotspots » potentiels sont identifiés en recoupant les pays où les matériaux sont produits avec les bases de données sur les risques sociaux et environnementaux (c.-à-d., type d’impact par pays par acteur dans la VC). Ces hotspots peuvent ensuite faire l’objet d’une étude plus approfondie.
Une attention particulière est accordée à la gestion des risques tels que le travail des enfants dans des zones géographiques spécifiques.
La cartographie de la chaîne de valeur pour les impacts matériels devrait utiliser le processus de diligence raisonnable en matière de durabilité lorsqu’il sera en place.

⭕ Agrégation de la chaîne de valeur (VC)

Lors de l’agrégation des composants VC pour plus de clarté et de facilité de gestion, les critères sont basés sur des types d’entreprises, des produits, des services, des emplacements géographiques et des configurations organisationnelles similaires.
Une telle agrégation ne doit pas diluer les composants clés VC et doit garantir que l’organisation interne se reflète dans la VC pour maintenir la responsabilité.
Une segmentation détaillée améliore la visibilité, la gestion et la priorisation efficaces des domaines à fort impact, soutenant la conformité et la concentration stratégique sur les éléments VC importants.
À l’inverse, les composants VC sans preuve d’IRO sont exclus.

Pratiques en matière des points de données ESRS (DP)

⭕ Le guide de mise en œuvre 3 de l’EFRAG (liste Excel IG 3)

~95 % des entreprises utilisent IG 3 pour effectuer leur analyse d’écarts.
~20 % utilisent actuellement IG 3 comme base préliminaire pour la future taxonomie de balisage/rapport numérique (taxonomie XBRL).
~80 % mentionnent la complexité de la récupération des données, avec des obstacles similaires rencontrés dans les domaines E, S et G.
~75 % tirent parti de la mise en place progressive des DP pour répartir les efforts de préparation. Cependant, l’effet de cette mise en place progressive doit être correctement communiqué.
~40 % tirent parti de la matérialité de l’information, un concept qui ne semble pas encore bien compris par les participants à l’étude.
~10 % choisissent de déclarer les DP volontaires pour les sujets pertinents parce qu’ils optent pour une publication complète des DP sur les sujets matériels.

(Information complémentaire fournie par Cleerit : la solution Cleerit ESG vous permet également d’avoir tous les points de données et processus ESRS digitalisés à votre disposition, pour vos analyses d’écarts et votre préparation collaborative du rapport ESRS finalisé.)

⭕ Seule une minorité sait comment évaluer la matérialité des informations au niveau des DP

L’exercice de matérialité des informations, qui a le potentiel d’orienter les efforts là où ils sont le plus nécessaires (c’est-à-dire dans l’évaluation des DP matériels), n’est pas entièrement compris par les participants à cette étude.
Seuls les DP « l’entreprise publie » (obligatoires) de l’ESRS 2 et les DP DR IRO 1 des normes thématiques doivent toujours être publiés (et non les DP « l’entreprise peut publier »).
Tous les autres DP de type obligatoires ne sont (i) applicables que lorsque l’entreprise conclut que le sujet concerné est matériel et (ii) soumis à la matérialité en vertu des dispositions des paragraphes 31 à 35 de l’ESRS 1.
Les DP MDR doivent tous être publiés uniquement pour les sujets matériels, pour chaque politique/action/cible que l’entreprise publie.
La matérialité des informations fait référence à l’Appendice E dans ESRS 1 : « Diagramme permettant de déterminer les informations à inclure au titre des ESRS ».

La matérialité de l’information en bref :

Étape 1 : Réalisation de l’analyse de la matérialité du point de vue de l’incidence / de l’impact et du point de vue financier (DMA) sur la des sujets du tableau AR 16 dans l’annexe A ESRS 1.

Publication des DP narratifs pour les sujets matériels

Publication des points de données (DP) prévus dans la norme thématique en conjonction avec les exigences de publication pertinentes d’ESRS 2 (voir ESRS 2, appendice C).
Publication des DP des politiques, des actions entreprises ou des cibles fixés pour le thème, pour chaque politique/action/cible, comme expliqué dans ESRS 2 (MDR).
Si l’entreprise n’a pas établi de politiques, entrepris des actions ou fixé des cibles pour le thème, l’entreprise le fait savoir et peut communiquer un délai dans lequel elle entend mettre ces éléments en place (ESRS 1 33)

Publication des métriques pour les DR/DP matériels

Si l’exigence de publication (DR) individuelle est matérielle, publication des informations requises par la DR et les DP associés [ESRS1, para. 34, point a)].
Si le point de données (DP) individuel est matériel, publication des informations requises par le DP [ESRS1, para. 34, point a)].

⭕ Principaux défis liés à la publication de tous les DP (absence d’utilisation des leviers possibles mis en évidence par l’EFRAG)

Des efforts plus importants sont nécessaires à court et à long terme pour le reporting.
Tous les DP ne sont pas toujours pertinents pour les utilisateurs (de vos rapports).
Risque d’obscurcissement des informations matérielles / importantes.
Qualité potentiellement inférieure des données en raison de besoins de couverture plus élevés.

Le rapport complet de l’EFRAG (en anglais) peut être téléchargé ici >>.

Plus d’informations sur les coûts

Plus tôt dans le processus, l’EFRAG a également chargé le Centre for European Policy Studies (CEPS) et son partenaire Milieu, de mener une évaluation des coûts et des avantages du premier ensemble 1 du projet ESRS présenté en novembre 2022 :

En ce qui concerne les coûts administratifs en termes absolus, les entreprises cotées en bourse NFRD (DPEF) supportent le coût le plus élevé en valeur absolue (à la fois ponctuel et récurrent).
Il s’agit généralement de grandes entreprises nécessitant des processus de collecte de données plus longs.
Elles s’attendent à devoir faire face, en moyenne, à un total de 287 000 EUR de coût ponctuel de reporting et à environ 320 000 EUR sur une base annuelle récurrente (dont 173 000 EUR de coûts propres équivalant à 2 à 2,5 ETP en moyenne).
Les entreprises non cotées non NFRD (DPEF) supportent les coûts administratifs les plus faibles, principalement en raison de leur taille moyenne plus petite.
Leurs coûts devraient atteindre environ 36 000 EUR sur une base ponctuelle et 40 000 EUR sur une base annuelle récurrente.

Le rapport complet d’évaluation des coûts et des avantages peut être téléchargé ici (en anglais) : 05 EFRAGs Cover Letter on the Cost-benefit analysis.pdf

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