L’AMF (Autorité des marchés financiers) a analysé un échantillon de rapports ESRS publiés par des sociétés françaises cotées conformément à la CSRD pour l’exercice 2024.
Ce rapport est très utile car il vous donne des informations sur les attentes du marché financier liées à vos rapports de durabilité. Nous vous enverrons les informations regroupées par sujet. Vous trouverez ci-dessous un résumé des principales conclusions relatives à la norme ESRS S1 Personnel de l’entreprise.
Nous vous recommandons vivement d’utiliser les plans IRO E/S/G dans Cleerit pour structurer vos informations sur les IRO, les politiques, les actions et les cibles, avant de les intégrer, dans un format tabulaire, aux points de données dans les modèles ESRS. Cela vous permettra de structurer les informations conformément aux attentes du marché financier. N’hésitez pas à nous contacter si vous avez besoin de plus d’information sur ce point.
L’AMF (Autorité des Marchés Financiers) régule la place financière française, ses acteurs et les produits d’investissement distribués sur les marchés. Elle veille également à la bonne information des investisseurs et joue un rôle moteur dans l’évolution de la réglementation, tant au niveau européen qu’international. Autorité publique indépendante, elle dispose de pouvoirs réglementaires et d’une indépendance financière et managériale substantielle. Pour exercer ses missions, l’AMF est tenue de réglementer, d’autoriser, de surveiller et, si nécessaire, d’inspecter, d’enquêter et de faire respecter la réglementation.
Retour général sur les publications ESRS S1 Personnel de l’entreprise de la 1ère vague (2024)
Pour les sujets sociaux, des informations spécifiques sur le processus d’analyse de double matérialité (DMA) ne sont fournies que dans de très rares cas, et les informations sur les ressources utilisées (sources/hypothèses) ne sont souvent pas précisées.
Les informations sur les politiques, actions et cibles (PAC) sont trop narratives et manquent souvent la structure et la précision qui permettraient de les rendre exploitables et comparables. Cette approche narrative excessive se traduit par des informations longues et peu informatives.
Si certaines entreprises articulent clairement l’alignement entre les PAC et leur lien explicite avec les impacts, risques et opportunités matériels (IRO) identifiés lors de la DMA, la plupart des informations restent cloisonnées, ce qui empêche les lecteurs de comprendre comment les réponses des entreprises sont adaptées aux enjeux de durabilité matériels.
De nombreuses entreprises s’appuient sur des formulations générales, des ambitions de niveau très général ou la réaffirmation de principes (par exemple, l’alignement sur les cadres internationaux ou un « engagement en faveur de la diversité »), sans détails opérationnels.
Bonnes pratiques :
- L’intégration systématique de la logique « IRO-réponse » dans les informations S1 améliorerait la cohérence narrative, réduirait les doublons et renforcerait l’alignement avec l’architecture ESRS.
- L’utilisation de tableaux résumant les résultats attendus, les horizons temporels et l’avancement des actions permet de mieux comprendre la gestion des impacts.
Politiques, actions et cibles (PAC)
Les politiques relatives aux droits humains et à la DEI sont publiées presque systématiquement, mais souvent de manière très « passe-partout » (« boilerplate » en anglais), sans expliquer comment les cadres internationaux sont transposés dans les processus internes.
Les informations relatives à la DEI omettent parfois de détailler les types de discrimination traités.
Pas toutes les entreprises expliquent concrètement comment l’efficacité des politiques est suivie (mécanismes d’audit interne, exemples de mesures correctives prises en cas de manquement aux politiques…), et seul un petit nombre explique comment l’efficacité des actions est évaluée au fil du temps.
Très peu fournissent des informations sur les ressources financières ou opérationnelles allouées aux actions.
Les entreprises qui structurent encore leur gouvernance et processus de durabilité manquent probablement d’outils ou de processus pour suivre et publier les ressources déployées, même pour les enjeux jugés matériels.
La qualité et l’utilité des cibles varient considérablement. Seuls quelques-unes sont précises et limitées dans le temps, tandis que d’autres constituent des aspirations qualitatives générales.
Seule une minorité rend compte des progrès d’une année sur l’autre, voire indique une valeur de référence, ce qui empêche les parties prenantes d’évaluer l’efficacité des actions déployées.
Très peu d’entreprises publient l’évolution des cibles ou des métriques au fil du temps, manquant ainsi l’occasion d’expliquer les réorientations stratégiques ou les processus d’apprentissage.
Presque aucune entreprise ne fournit de preuve de dialogues avec les employés ou des parties prenantes affectées dans la conception ou le suivi des cibles, ce qui remet en question la mesure dans laquelle ces dernières reflètent les priorités opérationnelles ou les réalités des effectifs. Lorsque le dialogue est mentionné, il reste global et fournit peu d’informations sur le processus réel de gestion de la performance.
Lorsque les entreprises ne fixent pas de cibles, elles ne les indiquent pas ou mentionnent l’absence de cibles sans en expliquer les raisons sous-jacentes (par exemple, manque de données, etc.).
Les métriques de répartition par sexe et par âge sont valorisées par les investisseurs, mais l’approche de publication dominante reste largement descriptive et non analytique, se limitant souvent à des chiffres de niveau général, sans commentaire ni interprétation.
Très peu d’entreprises fournissent une ventilation par fonction, un niveau de détail permettant d’identifier les déséquilibres potentiels, tels que la concentration des âges aux postes subalternes ou le manque de diversité des âges aux postes de direction.
Dans la plupart des cas, les informations publiées n’abordent pas la manière dont la diversité des âges est suivie ni son lien avec la planification des effectifs ou les objectifs d’inclusion. Cela suggère un faible niveau de maturité dans l’utilisation de cet indicateur comme outil de développement organisationnel par les entreprises.
Source : https://www.amf-france.org/sites/institutionnel/files/private/2025-10/amf_study_csrd_reporting_the_way_forward_2025.pdf
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