Faire mieux

Le défi ?

Le fait que le taux d'échec d’une stratégie est de 70 % en moyenne à cause d’une mise en œuvre inefficace - malgré l'existence des OKR depuis les années 70 et des tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecard) depuis les années 90.

Et malgré des outils BI puissants, Big Data, SharePoint, des processus budgétaires et des modèles de contrôle de gestion complexes.

Maintenant, nous devons également ajouter les facteurs ESG et le Pacte Vert pour l'Europe à l'équation, et là-dessus, l'échec n'est pas une option.

Alors, comment faire mieux ?

En nous engageant dans des recherches et une analyse approfondie, nous avons réalisé que les scientifiques apportaient des réponses.

Les données ne suffisent pas

Dans le monde du business digitalisé, nous nous concentrons sur les données. La prise de décision basée sur les données est l'objectif de nombreuses organisations. C'est une bonne chose, car les décisions fondées sur des données sont généralement de meilleure qualité.

Mais nous avons réalisé que nous devions pousser le concept plus loin, en créant une aide à la décision fondée sur les faits, qui tient compte également des connaissances et de l'expérience.

Les données sont principalement basées sur les performances passées. Les performances passées ne garantissent pas les performances futures.

Vous ne pouvez pas atteindre votre destination finale en regardant uniquement dans le rétroviseur. Et les données d’hier ne suffisent pas.

Nous devons également relier les points vers l'avenir. Planifier la voie à suivre, apprendre, ajuster, prendre en compte les interactions humaines, les connaissances, les événements imprévus, les changements dans l'environnement et l’évolution de la technologie.

Et nous ne travaillons pas seuls. Nous faisons partie de l’écosystème de l’organisation, avec des parties prenantes internes et externes.

Michael Porter nous a appris que l'essence de la stratégie consiste à faire des choix clairs, à gérer et à connecter un ensemble unique d'activités et à allouer les ressources nécessaires à leur exécution.

Nous devons bien sûr le faire en étant efficaces sur le plan opérationnel, mais l'efficacité opérationnelle seule ne suffit pas.

Faire les bonnes choses vient en premier, faire bien les choses vient en deuxième position.

Henry Mintzberg nous a appris que la stratégie n'est pas ce que nous disons, c'est ce que nous faisons réellement - que ce soit planifié ou non.

Il parle de la stratégie sous ses nombreuses formes, dont la stratégie en tant que modèle de conception comportemental est un concept clé crucial pour réussir l'exécution de la stratégie et la gestion du changement.

Et les stratégies de transformation digitale, par exemple, ne concernent qu'en partie la digitalisation. Sans gérer le changement, les équipes et les vieilles habitudes, il est difficile de réussir, quelle que soit la qualité de la technologie.

Une réalité complexe nécessite connaissances et expérience

Nous avons donc décidé de développer une solution qui optimise les chances de réussir la mise en œuvre de la stratégie.

Une solution basée sur une analyse des faits, la recherche scientifique, une expérience en gestion et des compétences technologiques.

Et basée sur le fait que les « soft data » sont aussi importantes que les « hard data ». Et la performance en matière de durabilité aussi importante que la performance financière. Et les équipes aussi importantes que la technologie.

Nous avons pris cette réalité complexe et créé un modèle de gouvernance digital et inclusif (IGM) avec l'ambition d'accompagner les managers et leurs équipes dans la transformation de leurs stratégies et objectifs en réalité.

Le mot d’ordre : être inclusif

• Inclusif parce notre modèle réunit les trois principaux processus de planification et d'exécution : stratégique, financier et opérationnel.
• Inclusif aussi parce qu'il intègre les facteurs ESG dans ces trois processus.
• Inclusif car il place les activités, les ressources et les décisions quotidiennes au cœur même du modèle, entre les objectifs et les indicateurs.
• Et inclusif parce qu'il invite, connecte et responsabilise les équipes - et sans elles aucune stratégie ne peut devenir réalité.

Statut Jeune Entreprise Innovante (JEI)

Nous sommes très fiers que notre modèle de gouvernance digital et inclusif ait été reconnu comme une innovation par le Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation, qui nous a labellisé Jeune Entreprise Innovante (JEI).

Le rapport d'expert précise : « La contribution principale de la société est l’approche holistique du problème…, à savoir que l’approche prend en compte le fait les parties du problème [l’exécution d’une stratégie formulée] sont interconnectées et ne peuvent être appréhendées qu’en se référant au tout. »

Cleerit est un Ami officiel d'EFRAG Reporting en matière de Durabilité

Nous sommes également très fiers d'avoir été l'un des premiers Amis officiellement approuvés de l'EFRAG Reporting de Durabilité.

EFRAG fournit des conseils techniques à la Commission européenne sous la forme de projets de normes européennes de reporting de durabilité (ESRS) élaborés dans le cadre d'une procédure rigoureuse, et soutient la mise en œuvre efficace des normes ESRS.

Nous nous sommes engagés à soutenir la mission de l'EFRAG dans le développement des normes européennes de reporting de durabilité et à contribuer aux progrès du reporting dans l'entreprise.

Nous contribuons à cet effort avec notre solution SaaS holistique centrée sur la taxonomie ESRS, Cleerit ESG - pour une stratégie, une gouvernance et un reporting CSRD d'excellence.

Notre mission : connecter les personnes, la planète et le profit au cœur de la stratégie et des décisions de l'entreprise

Dans n'importe quelle langue et devise.

N'hésitez pas à nous contacter, nous serons ravis d'avoir de vos nouvelles - et de vous aider à vous préparer à la CSRD !