Reporting sur les points de donn\u00e9es ESRS<\/li>\n<\/ol>\nVous trouverez ci-dessous des informations cl\u00e9s utiles pour vous aider \u00e0 mettre en \u0153uvre les ESRS.<\/p>\n
Nous avons traduit ces informations en fran\u00e7ais, initialement fournies en anglais, pour vous faciliter la lecture.<\/p>\n
Organisation des activit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 la CSRD<\/h2>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> Une organisation transversale est mise en place pour r\u00e9pondre plus efficacement aux exigences des ESRS<\/strong><\/p>\n\n- Toutes les entreprises d\u00e9ploient un mod\u00e8le de collaboration transversale.<\/li>\n
- Le mod\u00e8le de propri\u00e9t\u00e9 du processus de reporting ESG est en cours de discussion par la plupart des entreprises et pourrait \u00e9voluer \u00e0 l’avenir.<\/li>\n
- Actuellement, ~65 % attribuent la propri\u00e9t\u00e9 \u00e0 une seule fonction (par exemple, le directeur RSE ou le directeur financier), tandis que ~35 % adoptent une approche de co-leadership (par exemple, le directeur financier en charge du reporting, le directeur RSE en charge de l\u2019analyse de double mat\u00e9rialit\u00e9).<\/li>\n
- En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, cinq d\u00e9partements ou plus sont r\u00e9guli\u00e8rement impliqu\u00e9s dans le processus de mise en conformit\u00e9 avec la CSRD.<\/li>\n
- Au-del\u00e0 des d\u00e9partements RSE et finance, les d\u00e9partements de gestion des risques, des ressources humaines et de l’audit ou du contr\u00f4le interne sont les plus fr\u00e9quemment impliqu\u00e9s.<\/li>\n
- Des d\u00e9partements tels que les achats, la communication et la strat\u00e9gie sont \u00e9galement couramment impliqu\u00e9s, ce qui refl\u00e8te la nature interdisciplinaire d’un reporting ESG efficace.<\/li>\n
- ~30 % s’attendent \u00e0 des changements dans le mod\u00e8le organisationnel \u00e0 court ou moyen terme.<\/li>\n
- Une mise \u00e0 niveau des comp\u00e9tences est n\u00e9cessaire pour tous les d\u00e9partements jouant un r\u00f4le de leader (par exemple, la RSE sur les contr\u00f4les internes, la finance sur le contenu ESG).<\/li>\n
- Une gouvernance claire et des forums sont n\u00e9cessaires pour \u00e9changer sur les mises \u00e0 jour et les implications pour les autres fonctions, et prendre pour des d\u00e9cisions.<\/li>\n
- ~90 % ont commenc\u00e9 \u00e0 am\u00e9liorer les contr\u00f4les de qualit\u00e9 des donn\u00e9es, similaires \u00e0 ceux utilis\u00e9s pour les rapports financiers.<\/li>\n
- ~85 % reconnaissent la n\u00e9cessit\u00e9 d’une transformation informatique.\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n
\u2b55<\/strong> Les entreprises ont exprim\u00e9 un consensus sur le fait que le reporting CSRD a :<\/strong><\/p>\n\n- Renforc\u00e9 la collaboration transversale (par exemple, entre les entit\u00e9s RSE, Finance, Risque, Informatique et commerciales).<\/li>\n
- Soulign\u00e9 la n\u00e9cessit\u00e9 de normaliser les processus de reporting ESG, y compris les contr\u00f4les de qualit\u00e9 des donn\u00e9es (similaires au reporting financier), en particulier en vue de l\u2019audit.<\/li>\n
- N\u00e9cessit\u00e9 plusieurs capacit\u00e9s et ressources suppl\u00e9mentaires (ETP, connaissances, donn\u00e9es et technologie), y compris la n\u00e9cessit\u00e9 d’une transformation informatique, \u00e0 mettre en \u0153uvre selon des calendriers diff\u00e9rents (certaines entreprises commencent plus t\u00f4t que d’autres).<\/li>\n<\/ul>\n
Les pratiques en mati\u00e8re d\u2019Analyse de Double Mat\u00e9rialit\u00e9 (DMA)<\/h2>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> Un outil strat\u00e9gique pour d\u00e9finir les priorit\u00e9s manag\u00e9riales ESG<\/strong><\/p>\n\n- ~85 % envisagent d’int\u00e9grer le reporting ESG et le r\u00e9sultat de l’analyse de double mat\u00e9rialit\u00e9 (DMA) dans la strat\u00e9gie et la prise de d\u00e9cision.<\/li>\n
- Quelques-uns consid\u00e8rent la DMA comme un exercice de conformit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> On observe un changement global dans le processus de DMA<\/strong><\/p>\n\n- Le DMA s’\u00e9loigne d’une approche fond\u00e9e sur le jugement adopt\u00e9e au cours des ann\u00e9es pr\u00e9c\u00e9dentes.<\/li>\n
- ~70 % appliquent d\u00e9sormais une approche objective fond\u00e9e sur des preuves et s’appuient principalement sur des donn\u00e9es internes et\/ou fournies par des tiers.<\/li>\n
- Lorsque les donn\u00e9es ne sont pas disponibles, les informations sont compl\u00e9t\u00e9es par le jugement d’experts internes et de parties prenantes.<\/li>\n
- Les mesures quantitatives des IRO (Impacts, Risques, Opportunit\u00e9s) sont des preuves objectives de leur mat\u00e9rialit\u00e9.<\/li>\n
- Les informations qualitatives peuvent fournir un contexte pertinent pour comprendre les mesures quantitatives.<\/li>\n<\/ul>\n
\u2b55<\/strong>\u00ab Expert interne \u00bb d\u00e9signe<\/strong><\/p>\n\n- les personnes au sein de l\u2019organisation qui poss\u00e8dent des connaissances, des comp\u00e9tences ou une exp\u00e9rience sp\u00e9cialis\u00e9es en rapport avec les questions environnementales, sociales ou de gouvernance analys\u00e9es ou publi\u00e9es dans le cadre du reporting de durabilit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> \u00ab Partie prenante \u00bb d\u00e9signe<\/strong><\/p>\n\n- des individus, des groupes ou des organisations externes \u00e0 l\u2019entreprise, qui peuvent affecter ou \u00eatre affect\u00e9s par l\u2019entreprise,<\/li>\n
- y compris les parties prenantes affect\u00e9s et les utilisateurs des d\u00e9clarations de durabilit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> \u00ab Fond\u00e9 sur des preuves objectives \u00bb fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0<\/strong><\/p>\n\n- Donn\u00e9es internes (par exemple, donn\u00e9es et seuils en rapport avec les risques fournis par la gestion des risques ; opportunit\u00e9s bas\u00e9es sur des projections internes fournies par les services de strat\u00e9gie).<\/li>\n
- Donn\u00e9es fournies par des tiers (par exemple, bases de donn\u00e9es th\u00e9matiques sp\u00e9cifiques ; ou recherches internes sur des articles scientifiques).<\/li>\n
- Contribution d’experts internes et de parties prenantes, y compris les parties prenantes affect\u00e9s pour la mat\u00e9rialit\u00e9 de l’impact.<\/li>\n
- Cela exclut les r\u00e9sultats d’enqu\u00eates g\u00e9n\u00e9riques qui ne ciblent pas des groupes de parties prenantes sp\u00e9cifiquement affect\u00e9s et ne se limitent pas aux questions qui les concernent.<\/li>\n
- Plusieurs soulignent que les enqu\u00eates ne sont pas le canal d’engagement privil\u00e9gi\u00e9 car elles aboutissent souvent \u00e0 des r\u00e9sultats non concluants ou \u00e0 une expertise insuffisante des parties prenantes.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> \u00ab Bas\u00e9 sur le jugement \u00bb fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0<\/strong><\/p>\n\n- L’agr\u00e9gation de points de vue g\u00e9n\u00e9ralement recueillis par le biais d’enqu\u00eates\/sondages\/ateliers avec les contributions des parties prenantes et des contributeurs internes (pas n\u00e9cessairement en ciblant les engagements en fonction du niveau d’expertise sur les sujets ESG).<\/li>\n
- D\u00e9fi principal : des points de vue divergents sur diff\u00e9rents sujets pouvant conduire \u00e0 une \u00e9valuation subjective non ancr\u00e9e dans les donn\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> Seuils de mat\u00e9rialit\u00e9 financi\u00e8re<\/strong><\/p>\n\n- Risques<\/strong> : les entreprises utilisent \u00e0 la fois des donn\u00e9es et des seuils d\u00e9velopp\u00e9s par le d\u00e9partement de gestion des risques sur la cartographie des risques ESG (fourchettes exprim\u00e9es en millions d’euros et sur diff\u00e9rentes m\u00e9triques telles que les revenus, les CAPEX et les OPEX).<\/li>\n
- Opportunit\u00e9s<\/strong> : les entreprises utilisent des seuils commerciaux qui rendent un business case mat\u00e9riel.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> Seuils de mat\u00e9rialit\u00e9 de l’impact<\/strong><\/p>\n\n- \u00c9chelle<\/strong> : est d\u00e9finie en utilisant autant que possible des sources externes objectives (y compris des approximations sectoriels).<\/li>\n
- Port\u00e9e<\/strong> : est d\u00e9finie en fonction de consid\u00e9rations g\u00e9ographiques sur le sujet sp\u00e9cifique (par exemple, empreinte locale ou mondiale) et en fonction du lieu o\u00f9 l’entreprise a \u00e9tabli une pr\u00e9sence commerciale.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00a0<\/strong>\u2b55<\/strong> L\u2019interrelation entre la mat\u00e9rialit\u00e9 financi\u00e8re et celle de l\u2019impact est mise en \u00e9vidence<\/strong><\/p>\n\n- Par exemple, dans le domaine de la sant\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9, il y a l\u2019impact humain (social) des blessures et des d\u00e9c\u00e8s, ainsi que le risque financier li\u00e9 \u00e0 l\u2019indemnisation et le risque plus large de r\u00e9putation d\u2019un lieu de travail dangereux.<\/li>\n<\/ul>\n
Les pratiques en mati\u00e8re de Cha\u00eene de Valeur (VC)<\/h2>\n
\u2b55<\/strong> Cartographie de la cha\u00eene de valeur<\/strong><\/p>\n\n- La cartographie des relations, des acteurs associ\u00e9s et des transactions financi\u00e8res est utilis\u00e9e pour obtenir une visibilit\u00e9 sur la cha\u00eene de valeur et les IRO connect\u00e9s (impacts, risques, opportunit\u00e9s).<\/li>\n
- L’analyse de la cha\u00eene de valeur reste l’un des domaines les plus difficiles et les moins matures de la mise en \u0153uvre des ESRS.<\/li>\n
- ~90 % travaillent encore \u00e0 affiner leur cartographie de la cha\u00eene de valeur, \u00e0 la recherche du bon \u00e9quilibre de granularit\u00e9.<\/li>\n
- Plusieurs ont adopt\u00e9 une cartographie simplifi\u00e9e et agr\u00e9g\u00e9e de la cha\u00eene de valeur (c’est-\u00e0-dire, en amont, en aval et op\u00e9rations propres uniquement).<\/li>\n
- Ils utilisent des dispositions transitoires, disponibles pour les 3 premi\u00e8res ann\u00e9es de reporting de durabilit\u00e9 dans le cadre des ESRS, avec d’\u00e9ventuels efforts plus importants pour aller au-del\u00e0 du niveau 1 pour les prochains cycles de reporting.<\/li>\n
- Les fournisseurs de niveau 1 (relations commerciales directes) sont les principaux fournisseurs qui fournissent des biens et des services directement \u00e0 l’organisation.\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n
\u2b55<\/strong> Se concentrer sur les relations commerciales directes (Niveau 1)<\/strong><\/p>\n\n- Ne refl\u00e8te pas les IRO mat\u00e9rielles li\u00e9es aux relations commerciales indirectes.<\/li>\n
- Ne sera pas conforme aux ESRS, en particulier pour les secteurs autres que les institutions financi\u00e8res.<\/li>\n
- Le fait de ne pas refl\u00e9ter la complexit\u00e9 des cha\u00eenes de valeur entra\u00eene des biais d’information potentiels.<\/li>\n
- ~45 % ont d\u00e9j\u00e0 adopt\u00e9 une cartographie plus granulaire de leur cha\u00eene de valeur (c’est-\u00e0-dire allant au-del\u00e0 des op\u00e9rations en amont, en aval et des op\u00e9rations propres de haut niveau uniquement).<\/li>\n
- Les institutions non financi\u00e8res en particulier vont d\u00e9j\u00e0 au-del\u00e0 du niveau 1. Elles ont tendance \u00e0 avoir une meilleure visibilit\u00e9 de leur cha\u00eene de valeur en raison des activit\u00e9s en cours (par exemple, le contr\u00f4le des fournisseurs), en particulier en amont.\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n
\u2b55<\/strong> \u00ab\u00a0Hotspots\u00a0\u00bb et diligence raisonnable des cha\u00eenes de valeur<\/strong><\/p>\n\n- La gravit\u00e9 des impacts est utilis\u00e9e pour prioriser les efforts, en se concentrant sur les \u00ab\u00a0hotspots\u00a0\u00bb dans les cha\u00eenes de valeur.<\/li>\n
- Les \u00ab hotspots\u00a0\u00bb sont des zones sp\u00e9cifiques de la cha\u00eene de valeur o\u00f9 des IRO mat\u00e9riels sont susceptibles de se concr\u00e9tiser.<\/li>\n
- Les \u00ab hotspots\u00a0\u00bb potentiels sont identifi\u00e9s en recoupant les pays o\u00f9 les mat\u00e9riaux sont produits avec les bases de donn\u00e9es sur les risques sociaux et environnementaux (c.-\u00e0-d., type d’impact par pays par acteur dans la VC). Ces hotspots peuvent ensuite faire l’objet d’une \u00e9tude plus approfondie.<\/li>\n
- Une attention particuli\u00e8re est accord\u00e9e \u00e0 la gestion des risques tels que le travail des enfants dans des zones g\u00e9ographiques sp\u00e9cifiques.<\/li>\n
- La cartographie de la cha\u00eene de valeur pour les impacts mat\u00e9riels devrait utiliser le processus de diligence raisonnable en mati\u00e8re de durabilit\u00e9 lorsqu’il sera en place.\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n
\u2b55<\/strong> Agr\u00e9gation de la cha\u00eene de valeur (VC)<\/strong><\/p>\n